El teletrabajo hizo posible la continuidad de ciertas actividades económicas que de otro modo se hubiesen estacando indefinidamente. Lo cual redujo el impacto de las consecuencias del desempleo y el estancamiento económico.

Sin embargo, se ha convertido en uno de los mayores retos para la gerencia empresarial actual. Existían indicios de que el trabajo remoto tomaría protagonismo en el mediano plazo. Pero la emergencia suscitada por el COVID-19 cambió por completo el panorama. Los procesos tuvieron que acelerase y en muchos de los casos se actuó con improvisación debido a la contingencia. No hubo mucho tiempo para planificar.

La continuidad del virus y sus distintas mutaciones por 2 años, han permitido trazar planes con mayor proyección. En el campo empresarial el trabajo remoto ha empezado regularse. Sin embargo, algunos de los problemas estructurales más significativos siguen presentes.

Retos del teletrabajo

En Chile, por citar un ejemplo, los estudios revelan que el 53% de los empleados encuestados consideran que la empresa para la que trabajan posee una intermedia o nula capacidad para gestionar el teletrabajo. Principalmente por carencias en la infraestructura y las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC).

En lo que respecta a la visión de la gerencia de talento humano, de acuerdo a otro estudio, el 40% de los supervisores considera que los colaboradores no trabajan realmente lo que deberían. La sensación de falta de control es evidente en la gerencia.

Desde el punto de vista de los trabajadores, algunos de ellos reclaman que el teletrabajo ha aumentado la cantidad de horas dedicadas al trabajo. Algunas estadísticas muestran que incluso han trabajado un promedio de 12 horas adicionales sin que ello repercuta en los resultados inmediatos. El principal reto que presentan los colaboradores de las organizaciones, es la imposibilidad de desconectarse del trabajo en los ambientes familiares.

No obstante, estudios recientes contrastan con estas afirmaciones. Al evidenciar que, si bien estos problemas están presentes en algunos casos, la mayoría de los trabajadores ve como positiva la existencia del teletrabajo de una versión parcial del mismo.

Proyecciones a futuro

En Estados Unidos, 80% de los trabajadores no está dispuesto a aceptar un trabajo si este no ofrece flexibilidad para trabajar desde casa. Incluso, un estudio hecho a 880 trabajadores reveló que el 74% estaba dispuesto a renunciar a su trabajo actual para trabajar desde casa.

Como un dato sorprendente de otro estudio privado, el 34% de los encuestados manifestó a estar de acuerdo con un recorte salarial del 5% a cambio de teletrabajar.

Se estima que para el año 2028, dentro de solo 6 años, el 73% de los equipos organizacionales esté integrado por teletrabajadores. Mientras que solo en Estados Unidos, el gasto en teletrabajo ascenderá a $4.500 millones de dólares. Una cantidad de dinero equivalente a aproximadamente el 7,6% de las reservas internacionales de Colombia al día de hoy.

De hecho, una encuesta realizada por el Internacional Workplace Group (IWG) revela cifras esperanzadoras. El 85% de los encuestados manifestó que la productividad incrementó en sus empresas como resultado de una mayor flexibilidad.

Las opciones de trabajo con flexibilidad de horario o lugar de trabajo, seguirán siendo demandadas. A medida que la generación Z se incorpora en las filas laborales, la existencia de condiciones que permitan trabajar a distancia será más valoradas que aquellas que requieren presencialidad completa. En este contexto ¿Qué alternativas tiene la gerencia?

Opciones gerenciales ante el teletrabajo

El teletrabajo absoluto, no tiene lugar salvo en determinados casos. Los gerentes pueden enfocarse actualmente en modelos híbridos de trabajo. El homeoffice, que a diferencia del teletrabajo sí comprende un número de horas de trabajo presencial en la oficina, puede ser una alternativa aceptable.

Se puede tomar como ejemplo que, de acuerdo a la misma encuesta del IWG citada más arriba, el 50% de los empleados globales trabaja fuera de las instalaciones de la empresa al menos 2,5 días a la semana. Y que esas cifras influyen positivamente en la productividad global.

Los gerentes deben comprender que no se trata solo del lugar de trabajo. Sino de la dinámica de desarrollo de las actividades que conducen al logro de resultados. Los empleados que disfrutan de horarios flexibles y una supervisión menos invasiva, tienden a desarrollar mayor sentido de lealtad. Son conscientes de que todo un equipo depende de su gestión individual de la carga de trabajo. Y en ese contexto, tienden a tomar mejores decisiones en lo que respecta a la optimización del tiempo y se enfocan en producir en base a resultados.

Existen algunas recomendaciones para los gerentes de modo que puedan gestionar la sensación de falta de control sobre el desempeño y la responsabilidad compartida de los resultados:

Establecer nuevos indicadores clave, no por horas, sino por resultados logrados

El tiempo que se dedica a las actividades y las horas laborales ya no son sinónimo de productividad. Es preciso que se diseñen indicadores de rendimiento que se adecuen a la nueva realidad. Un equipo bien engranado puede trabajar con una sincronía aceptable aún sin compartir espacios físicos o trabajar al mismo tiempo.

Programar reuniones de equipo con periodicidad específica

Es preciso que se establezcan lapsos iniciales y finales para los proyectos. Pero es igualmente importante llevar un control periódico del avance al transcurrir segmentos del lapso. Los gerentes pueden establecer fechas específicas de rendimiento de informes en relación al avance o bien gestionar el mismo a través de plataformas colaborativas como Trello.

Comunicar políticas flexibles que den autonomía al individuo para actuar, en lugar de normas rígidas de cumplimiento

Tal y como lo hemos dicho a lo largo del artículo, la flexibilidad es clave. No únicamente en cuanto al horario o sitio de trabajo. Sino en relación a la autonomía que se le otorga a los colaboradores. Políticas definidas que les permitan tomar decisiones propias en base a la gestión del tiempo y los recursos, respetando los lapsos topes, tendrán más éxito que las normas rígidas controladoras.

Tenemos plena confianza en la capacidad de adaptación gerencial. Es preciso observar el escenario actual y futuro con una visión carente de paradigmas anteriores. Estamos seguros de que, al hacerlo, esa resiliencia que caracteriza al liderazgo mostrará su habilidad de adaptación al cambio y les conducirá al éxito ante los desafíos actuales.