El burnout ha sido definido como un síndrome que surge como consecuencia de estrés crónico en el lugar de trabajo. En español, se traduce como el “síndrome del trabajador quemado”. Es literalmente llevar al individuo a un punto tal de presión, que “quema” su capacidad de gestión emocional ante situaciones de extrema exigencia laboral.

Este síndrome tiene una gran incidencia en el nivel ejecutivo de la dirección empresarial. Recientemente, una miembro del profesorado de la Escuela de Negocios de Londres y una ex ejecutiva de recursos humanos de la empresa IBM hicieron hallazgos preocupantes en sus investigaciones. En una encuesta hecha a 60 ejecutivos de distintas empresas en el 2021, el 100% reportó sentirse frustrado o agotado cuando se le preguntó cómo iba su trabajo.

La firma de investigación Gartner encuestó por su parte a 75 ejecutivos de recursos humanos alrededor del mundo. Al hacerles la misma pregunta (cómo iba su trabajo), el 68% manifestó sentirse abrumado. No obstante, solo en el 14% de las empresas se estaban tomando medidas para aligerar las cargas laborales de sus gerentes.

¿Qué tan importantes son los gerentes?

Hace poco Microsoft realizó un estudio. Reveló que cuando los gerentes apoyan un balance entre la vida personal y el trabajo, nutren la cultura organizacional y ayudan a los equipos a establecer prioridades correctamente, el sentido de compromiso de los empleados aumenta.

De hecho, de acuerdo al estudio, cuando los gerentes tienen encuentros de forma individual con los empleados semanalmente, esto genera un aumento del 54% en el sentido de compromiso con la empresa por parte del empleado. Adicionalmente, originan un aumento del 31% en la productividad. Hace decrecer el burnout en un 15% y contribuye a un descenso del 16% de la depresión en los trabajadores.

Mientras que la repercusión los gerentes negativos hacen un daño enorme al clima organizacional. Deterioran el sentido de pertenencia. Incrementan la rotación de personal y son la principal causa de estrés laboral para el 75% de los encuestados por la firma McKinsey.

Estos breves ejemplos reflejan con justa dimensión la trascendencia de los gerentes en los equipos de trabajo a quienes dirigen. Su influencia, negativa o positiva, impacta no solo a potenciales víctimas del Burnout en los niveles no directivos, sino que repercute directamente en las ganancias de la empresa. Incrementándolas o disminuyéndolas.

Burnout en vivo

La pandemia del COVID-19 aceleró en un lapso menor a 2 años los procesos de digitalización y trabajo remoto que se estimaba que duraran varios años más en implementarse. Esa vertiginosa necesidad de cambio generó reducciones de personal masivas. Originó rediseños de cargos esenciales y reasignación de actividades. No obstante, la expectativa de rendimiento se mantuvo igual o superior. Las juntas directivas y las gerencias generales siguieron presionando por mantener o elevar el ritmo mientras se implementaba el cambio.

En una empresa internacional, Lucía una de las gerentes, está experimentando síntomas de agotamiento excesivo y una sensación constante de frustración en el trabajo. Su rendimiento en indicadores clave es considerablemente menor a periodos anuales anteriores en los que había sido incluso galardonada.

El nivel gerencial inmediatamente superior a su departamento fue eliminado debido a las medidas de contención post-COVID. Eso quiere decir que ahora tiene un equipo mucho más grande que gestionar, el doble de hecho. El 50% de su nuevo equipo está trabajando en proyectos cruzados con otros gerentes. Eso aumenta la necesidad de control y supervisión. Anteriormente, realizaba reuniones de retroalimentación con su equipo en las instalaciones de la oficina. Ahora Lucía no tiene oficina, todo a migrado al canal virtual y al trabajo remoto.

El cambio al modo remoto de manera tan rápida, trajo consigo la sensación de una desvinculación de su equipo de trabajo. Ahora siente que solo supervisa en lugar de dirigir y liderar. Sin embargo, además de cumplir con sus asignaciones habituales, debe asumir carga laboral adicional. Su empresa se digitaliza velozmente y debe supervisar la adquisición de habilidades técnicas de su equipo a cargo. Se espera que demuestre empatía infinita y que gestione su unidad a medida que se va reduciendo conforme se aplican reducciones de personal. No sabe si sea capaz de gestionar toda esa presión emocional, se siente extenuada, quemada. Tiene el síndrome de burnout.

¿Cómo prevenir el burnout?

El caso de Lucía es de la vida real (su nombre ha sido cambiado). Y refleja la realidad de muchos de los gerentes actuales. Quienes toman decisiones de asignación de actividades, deben actuar con prontitud, para evitar que sus mejore talentos humanos se “quemen” por la sobrecarga laboral.

Acá compartimos algunas medidas que puedes tomar como miembro de la plantilla ejecutiva de la empresa, con el propósito de que tu equipo no desarrolle el síndrome del burnout.

Usa plataformas de gestión de recursos: existen numerosas plataformas que facilitan la gestión de proyectos en remoto. Permiten asignar tareas a miembros específicos del departamento, visualizar el avance en tiempo real y redistribuir cargas laborales.

Establece periodos de desconexión: es necesario que sin importar desde donde estén realizando las persona el trabajo, se desconecten del mismo después de cierta cantidad de horas dedicadas. En especial cuando el trabajo se hace desde casa, el tiempo personal no debe estar vinculado a actividades laborales. Los límites son sanos.

Consulta la capacidad productiva individual de cada gerente: establece reuniones periódicas individuales con cada gerente departamental. Pregúntales cómo se sienten con la cantidad de actividades asignadas hasta el momento. Si manifiestan sentirse abrumados o extenuados, es recomendable considerar la redistribución de funciones. Por otra parte, también puedes consultarles si tienen la capacidad de gestionar más actividades de las que tienen actualmente. Si es así, asígnalas, pero asegúrate de programar una entrevista periódica individual para asegurarte de que no se está sobrecargando al gerente.

Confiamos en que estas sugerencias sencillas, pero de impacto comprobado, te permitan tomar decisiones acertadas. El entrenamiento inherente a un cargo gerencial es costoso y lleva tiempo. Es preciso cuidar la salud emocional y mental de quienes lideran y conducen al resto del equipo hacia el éxito.